皆様こんにちは。JGAの坂田です。
今回も海外子会社管理の方式についてのお話になります。海外事業部管理方式により海外子会社を管理することが進出初期（創業期）のセオリーですが、成長期になるにしたがってなるべく早く次のフェーズに移るため組織運営を行うことが大切だということを紹介しました。その次のフェーズというのが、「事業部門管理方式」という方式になります。今回のコラムはこの「事業部門管理方式」について概要を見ていきます。
まず、簡単に組織図の形で図示すると、以下のような形です。
前回の海外事業部管理方式と比較してみると、海外事業部管理方式で一元管理されていた海外子会社は、事業内容ごとに各事業部門の管理下に置かれて、「海外事業部」は解体されています。
事業部門が同じ事業内容の子会社を管理することになるので、一体的な経営戦略による事業展開が期待できます。これこそが海外事業部管理方式から事業部門管理方式に速やかに移行すべき理由の核となる部分と言って差し支えないと思います。
前回のコラムでお伝えしたように、海外事業部管理方式のメリットは、限られたリソースによる一元的な海外子会社管理ノウハウの蓄積です。一方で、デメリットは、ビジネスとマネージメント両面に関する専門性が低いことと、事業部門と管理部門のいずれにも属さないので重要な意思決定が取りにくいというものでした。
このデメリットを減殺すること（＝事業部門と連動した有効な意思決定）はもちろん、このメリットにより得た財産（＝蓄積した管理ノウハウ）を活かすことも重要です。つまり、国内子会社のみを抱える事業部門では海外子会社管理ノウハウを有していないのが通常なので、海外事業部管理方式において管理ノウハウを蓄積して、各事業部門が海外子会社管理を行うフェーズに移行した段階でこれらのノウハウを移植して活用していくことが、事業部門管理方式の前提条件といえるでしょう。
【コミュニケーションエラーの内容】
さて、本コラムにおける海外子会社管理の中心テーマは「コミュニケーションエラー」ですが、この段階でのコミュニケーションエラーとはどこに所在するものでしょうか。
レポートラインの混在 日本本社 VS 海外子会社
海外事業部管理方式でのコミュニケーションエラーは、「事業部門VS管理部門」というものでしたが、海外子会社側から見れば、（事業部門的要素と管理部門的要素をあわせもつ）「日本本社海外事業部」が一元的な窓口だったということもできます。これが事業部門管轄になると、コミュニケーションの相手方が事業部門と管理部門の２つのラインに分かれることになります。専門分化した組織ではその数はさらに増えることになるでしょう。
地理的に離れていて、言語も商慣習も労働文化も異なる場所から、次々と慣れない対応や書類提出を要求されることのストレスは想像に難くありません。
頭ごなしにこちらのやり方を押さえつけても抵抗感が強いことは自明なので、粘り強いコミュニケーションが必要になってきます。
（相手方にもこれまでのやり方で運営してきた自負があります。）
ただし、事業部管理方式をとるような会社はすでにそれなりの規模の会社でしょうから、ガバナンスの観点から相手方の好き勝手にさせるわけにもいきません。たとえば内部監査。上場会社ほどではないにしても、適切な監査を行わず不正リスク等を見逃すことは、経営として望ましくないだけでなく重大な法令違反になります。
結局は、コミュニケーションに支えられた適切なバランスによる管理。－この命題に帰着することになりますね。
この段階まで来ると、属人的な業務フローになっているとあっという間に瓦解してしまうでしょう。
そうならないために、事前のノウハウ蓄積、信頼醸成を前提とした仕組化は必須条件です。対症療法には限界があるので、入念な準備（場合によっては見直しや撤退の決断）を行うことが大切です。
今回のコラムはここまで。さらに大きな会社になってくると、海外子会社管理の方式はより進んだ形になっていきますが、次回のコラムではそのあたりの話をしたいと思います。お楽しみに！